Авторы: Джанелл Барлоу, Пол Стюарт
Об авторах:
Джанелл Барлоу является президентом TMI US, партнера транснациональной консалтинговой компании TMI. Дважды удостоенная звания «Международный тренер года» («International Trainer of the Year»), она была названа «Сертифицированным профессиональным оратором» («Certified Speaking Professional») Национальной ассоциации ораторов (National Speakers Association). Она регулярно выступает в качестве гостя на радиостанциях NPR Marketplace и CNBC. До прихода в TMI Джанелл была учредителем образовательной корпорации, которая организовывала крупные учебные мероприятия для тысяч людей. Джанелл Барлоу снискала репутацию прекрасного лектора, консультанта , руководителя семинаров в области практического менеджмента. Свыше 100 тысяч человек со всех континентов принимали участие в учебных программах Джанелл, и у всех она неизменно вызывала восхищение.
Пол Стюарт — директор TMI New Zealand. До этого он был главным экономистом ANZ Banking Group Ltd. (Новая Зеландия), игравшим ключевые роли и специализировавшимся на осуществлении новых стратегий с помощью брендов и корпоративной культуры.
Комментарий издателя:
Брендинг является неотъемлемой частью современной стратегии бизнеса. Но хотя существуют десятки книг о брендинге продуктов и маркетинговых кампаний, никто до сих пор не использовал логику и методы данного процесса в области сервиса. Книга "Сервис, ориентированный на бренд. Новое конкурентное преимущество" - практическое руководство, дающее возможность поднять сервис на новый уровень, чтобы каждый раз при взаимодействии клиентов с сотрудниками организации, происходило укрепление ее бренда. Джанелл Барлоу и Пол Стюарт показывают, как "пропитать" ценностями бренда всю компанию и создать узнаваемый стиль работы, соответствующий обещаниям бренда и его имиджу.
"Сервис, ориентированный на бренд" поможет читателям:
- персонализировать и усилить бренд через взаимодействие персонала с клиентами;
- увязать предложения брендов с корпоративным стилем и миссией организации;
- "вживить" сервис, ориентированный на бренд, в ДНК компании с помощью политики управления человеческими ресурсами, опираясь на приверженцев бренда, и приведение культуры в соответствие с заявленным брендом;
- наладить внутреннюю политику коммуникации, гарантирующую полное восприятие брендов в организациях
"Узнаваемый, привлекательный бренд обеспечивает огромное конкурентное преимущество. Применяя концепции, изложенные в книге, организации могут использовать сервис в качестве эффективного инструмента создания и поддержания яркой индивидуальности бренда. Барлоу и Стюарт открывают новые перспективы, сочетая динамику обслуживания клиентов со сложными эмоциональными взаимосвязями, которые порождает сильный бренд".
Кевин Робертс, генеральный директор Saatchi & Saatchi Worldwide
Рецензии
--------------------------------------------------------------------------------
Путь африканского воробья
Если вы уже прочли сотню книг о бренде, стоит ли читать эту — сто первую? Ответ: да. Джанел Барлоу и Пол Стюарт, сотрудники известной консалтинговой компании TMI, затрагивают в своей работе тему, редко встречающуюся в литературе о брендинге: бренд в сфере услуг. Странное упущение сообщества брендологов: ведь в этом так называемом третичном секторе экономики (напомним, что современная сфера услуг — это не столько прачечные и парикмахерские, сколько банки, консалтинг, авиаперевозки, медицинское обслуживание, образование, ИТ-аутсорсинг и проч.) в развитых странах производится львиная доля ВВП.
Оказывается, создать и поддерживать бренд в сервисе на порядок сложнее, чем в материальном производстве. В производственных отраслях на имидж бренда работает гораздо больше поддающихся строгому объективному контролю факторов, чем в сервисе (качество продукта, квалификация персонала, присутствие на полках магазинов и проч.). А в секторе услуг брендинг предполагает работу над такой тонкой материей, как культура поведения обслуживающего персонала. И здесь не обойдешься созданием строгих пошаговых инструкций для сотрудников, как это делается на производстве. Наоборот, заученность правил в конечном счете играет против бренда: неомраченная сочувствием улыбка регистраторши, обращенная к страдающему от зубной боли пациенту; полная растерянность в нештатной ситуации; погашенный импульс сделать ради постоянного и преданного клиента что-то сверх положенного.
Поэтому авторы сосредоточили свое внимание на том, как создать в организации особую ауру, заложить в ее культуру ДНК бренда так, чтобы служащие вели себя подобно африканским воробьям, которые сбиваются в миллионные стаи и совместно осуществляют головокружительные маневры. При этом птички «следуют простым принципам самоорганизации, которые позволяют осуществлять сложную групповую деятельность даже несмотря на то, что траектория полета каждой отдельной птицы индивидуальна».
Книгу могут прочесть и производственники. Согласно новейшим веяниям науки о маркетинге, им тоже важно поддерживать бренд изнутри, то есть всей мощью культуры организации.
Автор: Анастасия Матвеева, журнал "Эксперт" №13(507), 9 апреля 2006
--------------------------------------------------------------------------------
Книга написана для тех, кто хочет полностью реализовать потенциал своего бренда и улучшить качество сервиса. Если в вашей компании вопросы сервиса стоят далеко не на первом месте, и нет желания что-то менять (таких фирм в России великое множество — не будем тыкать пальцем), то читать эту книгу вряд ли стоит. Здесь предлагается отвести сервису центральную роль в процессе работы над брендом. Духом бренда должен быть пропитан не только логотип компании, но и весь ее коллектив.
Разумеется, это не одномоментная и простая задача, а серьезное стратегическое решение. Авторы уверены, что «организации получат максимальную доходность средств, инвестированных в бренд, если все сотрудники, а не только служащие отдела маркетинга, будут стремиться его усилить». Ведь бренд во многом определяет финансовый успех организации, ее способность выжить и завоевать прочные лидерские позиции.
Если поместить авторов книги в рекламу одного известного порошка, они, безусловно, скажут следующее: «Как, вы еще не «в бренде»? Тогда мы идем к вам!»
Кому читать: менеджерам высшего звена, HR-менеджерам, маркетологам, а также персоналу, непосредственно контактирующему с клиентами.
Автор: Дмитрий Денисов, журнал The Chief №1-2 (47), 2006
--------------------------------------------------------------------------------
Книга представляет собой практическое руководство, позволяющее поднять сервис на новы уровень, а также демонстрировать и усиливать бренд компании при каждом взаимодействии с клиентом. Авторов можно назвать первопроходцами в попытках ориентировать на бренд процесс предоставления услуг. Это трудная задача, требующая помимо кропотливой подготовительной работы по выявлению связи "бренд-сервис" огромных усилий - от воспитания рядовых сотрудников, менеджеров и высшего руководства до глубоких изменений корпоративной культуры. Джанелл Барлоу и Пол Стюарт показывают, как "пропитать" всю организацию ценностями бренда и создать узнаваемый стиль работы, соответствующий его обещаниям и имиджу. Книга не только заставляет компании задуматься о сути их брендов, но и предлагает решения, которые помогут им найти свою душу и открыть свои уникальные качества.
Книга предназначена руководителям организаций, менеджерам, преподавателям и студентам, а также всем, кто интересуется проблемами брендинга.
Источник: Корпоративные новости №4-5 (55-56) 2005
--------------------------------------------------------------------------------
Сервис – в центр. Когда можно «навставлять» бармену
Сервис, ориентированный на бренд, не то же самое, что хороший сервис. «Ну, не знаю я, почему ваш коктейль не горит, сейчас еще раз не получится зажечь – пойду бармену навставляю», – подчеркнуто насупленно объясняет официантка в TGI Fridays. «Навставляйте, навставляйте», – охотно соглашаемся мы сквозь смех. За такой «сервис» в любом ресторане, борющемся за «высокий уровень культуры быта», говорливую официантку тут же выперли бы взашей. Да что там: мы бы и сами не подпустили ее к нашему столику и сразу попросили бы администратора дать нам обычного покладистого официанта, который при виде не поджигающегося вопреки логике и описанию в меню коктейля рассыпался бы мелким бесом и убежал к бару исправлять ситуацию. И уж, конечно, мы бы не стали глупо хихикать и подыгрывать обслуживающему персоналу – еще чего не хватало! Но вот в TGI Fridays или, допустим, в «Главпивторге» панибратство официантов не напрягает. Потому что у этих заведений такая концепция. Можно ее или принять, или просто не посещать места, не соответствующие вашей душевной организации.
Сервис, ориентированный на бренд, – это необязательно «хороший сервис» или «сервис на высшем уровне». Сервис, ориентированный на бренд, – это сервис, который соответствует концепции бренда, гармонирует с ней и дополняет ее. Если ваша компания позиционирует себя как компания с самыми компетентными продавцами на рынке, то сотрудник, который не сможет грамотно проконсультировать клиента, разрушит ее бренд в глазах этого самого клиента до основания. И пусть он даже предложит клиенту кофе, мягкое кресло и сбегает за менеджером. Образу торговой марки все равно будет нанесен колоссальный урон. Ведь если бы клиент хотел кофе и мягкое кресло, он мог бы пойти в любой другой магазин. А раз он пришел именно в ваш, значит, он нуждается не в кофе, а в консультации.
«Сервис, ориентированный на бренд, – это больше чем просто превосходное обслуживание. Это стратегический и организованный способ обеспечить опыт общения клиента с компанией, намного превосходящей обещания ее бренда», – пишут Джанелл Барлоу и Пол Стюарт. Одно из главных достоинств их книги в том, что она написана и переведена вполне человеческим языком. Наверное, приведенная выше цитата и есть одна из самых наукообразных в ней. Но для привыкших к куртуазным лингвистическим закидонам переводной бизнес-литературы читателей это такая мелочь, что даже говорить смешно. В книге то тут, то там раскиданы примеры того, каким должен или не должен быть правильный сервис – и это самое ценное, что в ней есть. Чтобы создать аналогичную книгу, но без примеров, пришлось бы потратить недели полторы. Это в самом запущенном случае. Много ли времени надо, чтобы объяснить, что не бывает хорошего и плохого сервиса, а бывает уместный и неуместный. А вот чтобы подобрать примеры, подтверждающие эту точку зрения, придется как следует покопаться как в своей памяти, так и в памяти других.
«На протяжении многих лет компания American Express внушала своим клиентам, что люди – это «всегда больше, чем просто номер», – приводят пример сервиса «вне бренда» авторы. – В нашем мире множества идентификационных номеров такая позиция весьма обнадеживает. К сожалению, первое, что человек видит на каждом письме от компании, – это номер своей карты».
Создавая в компании стандарты сервиса, важно помнить, что регламентировать «от и до» можно лишь сервис «как у всех». Да, он будет качественным, и клиентов не оскорбит отсутствием внимания. Но это не будет сервис «в бренде». Руководство компании не может волевым решением организовать обслуживание в стиле фанк, это могут сделать только сами сотрудники. Для этого их не надо дрессировать. Достаточно заразить идеей бренда, заставить испытывать гордость за компанию, в которой они работают. Тогда они сами придумают, как им лучше всего обслужить клиента так, чтобы ему захотелось вернуться. А все эти «телефонная трубка должна быть поднята не позже второго гудка» – от лукавого.
Автор: Сергей Колесов, Журнал "Компания" №417 05 июня 2006
